Generaldirektören som lärde sig att säga nej

Myndigheten för arbetsmiljökunskap, Mynak, hann knappt starta innan personalen larmade om dålig arbetsmiljö. Sedan dess har GD Nader Ahmadi börjat ställa motkrav på sin uppdragsgivare.

Uppdragen var många och ambitiösa när Mynak bildades år 2018, tunga regeringsuppdrag som skulle levereras på kort tid. Men viljan att bidra med personal och pengar höll inte samma takt.

Den nya generaldirektören Nader Ahmadi ville ändå göra sitt bästa för att klara uppdragen. Det tog inte lång tid innan personalen klagade över stressig arbetsmiljö och bristande ledarskap i en toppstyrd organisation där högsta chefen ibland fällde hårda omdömen om sina anställda. Ahmadi insåg att han måste se över både arbetsmiljön och sin egen ledarstil och han tog in en konsult för att göra en översyn av organisationen. En handlingsplan togs fram för en bättre” psykosocial arbetsmiljö”. Själv hade han nytta av ett speciellt ledarprogram från regeringskansliet, som alla nya myndighetschefer erbjuds.

- Jag har från början varit med i regeringskansliets program för chefer inom staten. Vi träffas fyra, fem gånger per år, ett antal myndighetschefer som får coachning. Det känns bra, säger han.

Nader Ahmadi beskriver hur en insikt satte sig under coronapandemin. Mynak fick i uppdrag av regeringen att studera hur arbetsmiljön på företag och i organisationer i Sverige påverkades under coronapandemin. De fick tre månader på sig.

- Jag kommer från universitetsvärlden, och ett projekt som är så här omfattande tar betydligt längre tid att genomföra. Vi rekryterade en konsultfirma som i samarbete med oss hjälpte till med en del av uppdraget. Det är lite sådant som vi har lärt oss att göra här, ett arbetssätt där vi tar in extern expertis för att dela bördan.

I dag ser Nader Ahmadi att förutsättningarna var omöjliga från början. Syftet från början var att myndigheten skulle analysera och identifiera framtidens arbetsliv, men antalet anställda var för få, i början bara 16 personer. Uppdragen ändrades flera gånger och den stora myndighet som de planerat för, blev inte av.

Vad har du lärt dig i din roll som chef under den här tiden?

- Att bygga myndigheten från noll och med de omfattande regeringsuppdragen vi fick i staten var stressande. Hur som helst, även om trycket är stort utifrån så behöver jag stanna upp och ta hand om medarbetarna. Det som var väldigt betydelsefullt var att jag lärde mig att inte låta mig brytas ned på grund av stress och krav från yttre funktioner. Det är inte bara uppgifter som ska genomföras, vi behöver också se till att medarbetare mår bra, säger Nader Ahmadi.

Han beskriver det som att han har lärt sig att titta inåt och inte bara utåt. Han lät under en period kraven diktera alla villkor och tillät stressen att påverka hans humör. Han har fått lära sig att vara tydligare med gränssättning. Att inte bara ta emot uppdrag, utan förklara förutsättningarna och förhandla om extra resurser.

- Det handlar mest om insikt egentligen. Ibland måste jag tillåta mig att säga ”nej, vi mäktar inte med den uppgiften med befintliga resurser”. Nu har vi fått förhöjt anslag av regeringen både förra året och i år. Det ger oss möjlighet att ta in nödvändiga resurser och att fördela arbetet, säger Nader Ahmadi.

GD:s roll som gränssättare är viktig, intygar skyddsombudet Liv Nilsson. Det är hans uppgift att överblicka hur mycket jobb ett nytt uppdrag innebär för myndigheten, så att han vid behov kan begära utökad budget till externa resurser och experter.

- Är det rimligt att driva 3 projekt samtidigt, eller fyra? Det är viktigt att vi har koll på hur man upplever arbetsbelastningen. Vi planerar därför att göra en OSA-enkät under året, bland annat för att undersöka detta och titta närmare och djupare på den organisatoriska och sociala arbetsmiljön. Vissa personer är mer arbetsbelastade än andra under året, säger Liv Nilsson.

Via ”temperaturmätande enkäter” har hon uppfattat att de flesta är nöjda också med den nya arbetsorganisationen. En hierarkisk organisation med tre chefsled har blivit platt, med endast GD ovanför de funktionsbaserade arbetsteamen. Hon tycker att ledningen blivit mycket bättre på att lyssna på personalens synpunkter, och en följd blev bland annat att varje anställd i samband med ett lokalbyte fick välja om de ville sitta i landskap eller i eget kontor.

- Han lämnar ett ganska stort handlingsutrymme för processledarna och involverar personal i högre grad i olika typer av beslut, som hur vi bäst utvecklar verksamheten, och utformar våra projekt. Det finns en större frihet och tillit nu i den här plattare organisationen än i den organisationsform som vi hade tidigare, säger Liv Nilsson.