Allvarliga brister i chefers arbetsmiljö

99 procent av arbetsplatserna fick anmärkningar om arbetsmiljöbrister i Arbets­miljö­verkets stora tillsynsprojekt av landsting, kommun och privata vård- och omsorgsföretag. Projektet har fokuserat första linjens chefers arbetsmiljö. Det har pågått i tre år, inkluderat 30 inspektörer och 113 arbetsgivare från hela landet.

I rapporten beskrivs chefernas arbetssituation som en där de dagligen möter krav som de i längden inte kan motsvara. Och där det har saknats rutiner för att följa upp deras arbets­belastning.

”Chefernas arbetsmiljöförhållanden behöver synliggöras högre upp i organisationen där beslutsmandat finns till förbättringsåtgärder, för att minska riskerna för ohälsosam arbetsbelastning”, konstateras i rapporten.

– Det här är chefer som brinner för sitt arbete och som gör allt för att verksamheten ska fungera för personal, brukare och medarbetare, fastän tiden inte räcker till, berättar projekt­ledaren Lise-Lotte Hamfelt på Arbetsmiljö­verket.

OSA, föreskriften om organisatorisk och social arbetsmiljö, trädde i kraft samtidigt som till­synen ägde rum. Det underlättade, dessutom gav det arbetet större tyngd.

– Samtidigt är det en utmaning för oss som myndighet och för arbetsgivare att bli bättre på organisatoriska och sociala arbetsmiljöfrågor. Man får nysta lite mer för att fånga upp bristerna och göra dem tydligare.

Ett uttryck som har återkommit i intervjuerna är att cheferna ”släcker bränder”: förutom att chefen ofta får ta alla sysslor som inte ligger i medarbetarnas arbetsbeskrivningar bågnar många dessutom under ansvaret över alltför stora personalgrupper, hög omsättning på personal, ständiga nyrekryteringar och ofta även underbemanning. Och medan dagarna består av ändlösa räddningar på mållinjen förväntas chefen också leda och prioritera, samt även utveckla verksamheten.

Men när arbetsmiljön undersöks brukar alltså chefens arbetsmiljö ha lämnats utanför.

– Rutiner för att undersöka och riskbedöma chefens arbetsmiljö har varit en av de vanligaste anmärkningarna. Det hör egentligen hemma i det systematiska arbetsmiljöarbetet, konstaterar Lise-Lotte Hamfelt.

Något annat som tillsynen avslöjade var att chefen, trots liten makt över förutsättningarna för arbetsmiljön, ytterst sällan returnerar arbetsmiljöansvar.

– Den frågan behöver man lyfta i organisationen. Varför är det så? Har det med kultur att göra?

Att de övervägande kvinnliga cheferna inom vård och omsorg sliter hund är egentligen ingen nyhet. Redan i början av 2000-talet började Tomas Brytting, professor i organisationsetik på Ersta Sköndal Bräcke högskola, studera chefernas situation inom vård och omsorg. Grunden för problemet, så som både han och Arbetsmiljöverket beskriver det, är att resurserna är knappa på alla nivåer, och att de svåra prioriteringarna skickas nedåt i stället för uppåt.

– Jag brukar likna det vid ett av de där inslagen som brukar finnas på cirkus, där en artist springer mellan tallrikar som snurrar högst upp på långa pinnar. Fler och fler pinnar sätter han upp, och mer och mer får han springa för att hålla tallrikarna i snurr, berättar Tomas Brytting.

Han diskuterar gärna moral och etik i samband med för hög arbetsbelastning. En chef som agerar etiskt ser till att medarbetarna får förutsättningar att utföra de arbetsuppgifter som åläggs dem.

– Chefen behöver i ett visst läge bestämma sig för att alla pinnar inte behöver vara i gång. Någon tallrik måste gå i kras. Men det är oerhört svårt, eftersom det kolliderar med en yrkesetik som säger att medarbetarna ska göra allt för att tillfredsställa den svages eller sjukes intresse, konstaterar Tomas Brytting.

Chefer som ser till att verksamheten mot alla odds fungerar bidrar till att dölja ett systemfel, är hans slutsats. Han menar att de dedikerade chefer som sliter livet ur sig i stället borde gå till sina överordnade och säga: ”Min arbetsinsats är bra, men det är fel på förutsättningarna. Och dem har jag fått mig förelagda av dig. Kan du inte ändra på det, så vill jag att du tar det vidare i organisationen.”

– Det är lätt för mig att säga, som inte själv är en av de cheferna. Men det är också därför jag säger det. Och jag säger samtidigt att det måste finnas stödjande strukturer. Detta liknar i stor utsträckning en whistleblower-situation. Den som säger ifrån ska inte behöva vara rädd för att bestraffas för det. Att säga ifrån ska tvärtom lyftas fram som ett tecken på lojalitet och ovanligt högt ansvarstagande.

Att Arbetsmiljöverket nu har gjort en omfattande tillsyn ser han som mycket positivt; det finns ett stort empiriskt material som visar tydliga mönster. Men allt handlar om hur undersökningen följs upp. Tomas Brytting efterlyser ett belöningssystem som ger incitament att påtala fel och brister, samt förebilder. Han påpekar att trovärdigheten kräver att överordnade chefer bekräftar ambitionerna genom att synliggöra och berömma dem som vågar träda fram.

Lise-Lotte Hamfelt efterlyser även hon verktyg för att se till att första linjens chefer har en god arbetsmiljö.

– Det ska finnas ett stöd i organisationen, så att det inte är upp till enskilda överordnade chefer att fånga upp hur första linjens chefs arbetssituation ser ut. Då kan ett verktyg behövas där som kan visa vilket stöd chefen får på olika områden, i vår rapport har vi lyft upp it, hr och lokalfrågor som ofta är tyngande.

Hon och hennes kolleger har försökt lyfta frågorna centralt för att stötta och informera.

– Vi bidrar med att synliggöra. Sedan är det jätteviktigt att arbetsgivare och centrala parter hittar former för att åtgärda bristerna, konstaterar hon.